Zwölf wichtige Regeln für Führungskräfte bei der Durchführung von Veränderungsprozessen im Unternehmen
- Vision, Willen, Kraft
Am Anfang steht die Vision. Eine Vision sollte erreichbar sein und ist nicht zu verwechseln mit der Fiktion.
Lassen sie sich nicht von Controllern und Kostenrechnern leiten. Die Deckungsbeiträge und Selbstkosten sind erst in der Projektdurchführung und nicht bei der Formulierung der Vision von Bedeutung
Energie und Willenskraft muss von oben kommen und sie müssen geschlossen hinter dem Prozess stehen. Support muss sichergestellt sein, ansonsten ist erst weitere Überzeugungsarbeiten zu leisten.
Kernteam von Spitzenleuten des Unternehmens mit Leidensdruck steuern diesen Prozess - Orientierung
Unternehmenskultur muss klaren Leitbildern folgen.
Hören sie nie auf das was alle sagen und tun sie nichts was alle tun.
Tun sie dann nur und ausschließlich, was sie selbst geprüft und für richtig empfunden haben. Stellen sie dabei alles in einen großen Bezugsrahmen.
Zeigen sie Richtungen auf uns stiften sie Sinn.
Erklären sie, in welcher kulturellen Tradition sie etwas tun, bevor sie es tun.
Werfen sie ihre Überzeugung und ihr Wertesystem in die Waagschale.
Schwimmen sie gegen oberflächliche Strömungen.
Gehen sie mit dem Kopf durch die Wand, wenn es sein muss und durch Wochenenden und Nächte, denn harte Arbeit ist ein gutes Vorbild.
Kümmern sie sich nicht um öffentliche Meinungen oder die der Mitarbeiter im Unternehmen.
Seien sie kein Demokrat. Die Demokratie ist die Herrschaft der Schwachen, aber sie haben sich nicht an die Mitarbeiter des Hauses anzupassen, sondern andere an ihr Projekt.
Vermeiden sie keine Verantwortung und verstecken sie sich nicht hinter Mehrheiten.
Tun sie was sie tun müssen und riskieren sie dabei immer alles. Spielen sie mit vollem Einsatz. - Benchmarking
Professionelles Benchmarking ist von grundlegender Bedeutung.
Wo stehen wir – Funktion für Funktion, Prozess für Prozess?
Suchen sie sich aber kein passendes Benchmarking aus. Mit Statistiken und Zahlen lässt sich vortrefflich lügen.
Mitarbeiter mit Gerechtigkeitssinn entdecken die Lügen des Management übrigens oft schneller, als es den Führungskräften lieb sein kann und reagieren dann mit Widerstand oder Kündigung. - Schnelligkeit
Schnelligkeit ist Trumpf – je schneller desto besser!
Beeilen sie sich mit ihren Aktivitäten, schaffen sie vollendete Tatsachen.
Langsamkeit gibt den Veränderungsgegnern immer wieder Zeit sich neu aufzubauen. - Top Down / Bottom Up
„Top down for targets, bottom up for how to do it“ ist ein wichtiger Grundsatz. Die Veränderungen müssen von oben ausgehen, aber
von unten durchgeführt werden.
Die betroffenen Mitarbeiter müssen Sie vorher auf Ihre Seite ziehen
Verhalten Sie sich autoritär den Mitarbeitern gegenüber, die den Wandel nicht mittragen, und delegieren Sie an jene, die kooperieren.
Teile und Herrsche!
Institutionalisieren Sie den Wandel, indem Sie ihn in personeller Hinsicht abbilden! - Kommunikation
Die Bedeutung und Dringlichkeit des Prozesses müssen allen Beteiligten klar sein.
Inszenierungen, Beispiele, flammende Reden und Appelle, bis hin zu apokalyptischen Alternativszenarien.
Auch wenn Sie Ihre eigene Rede vielleicht zum hundertfünfzigsten Mal hören – für Ihre Zuhörer ist es neu - Konsequenz
Man muss zuerst hart sein, um später weicher werden zu können.
Zeigen Sie Radikalität bei der gedanklichen Neuschöpfung bzw. Neustrukturierung der Prozesse. Denken Sie fundamentalkritisch.
Sich in Details zu verzetteln, das Ganze aus dem Blick zu verlieren und minimalistische Detaileingriffe sind Kardinalfehler.
Die Glaubwürdigkeit von Veränderungen hängt stark von der anfangs erlebten Konsequenz und Härte ab.
Neues kann nicht aufgebaut werden, solange Altes nicht zerstört ist. Sorgfalt muss auf die vorherige „kreative Zerstörung“ gelegt werden. - Kompetenz
Nicht nur auf vergangene Erfahrungen, vielmehr auf zukünftige Potentiale setzen!
Anerkennen, was war, heißt nicht, dasselbe fortsetzen zu müssen.
Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess klar erkennen, benennen und kommunizieren.
Stärkenorientierung, Lernorientierung schaffen und stetig ausbauen.
Je klarer die Richtlinien, desto präziser die Vorstellung der Mitarbeiter an die Anforderungen, die an sie gestellt werden.
Geben Sie Sicherheit, dass Wissen und Fähigkeiten ausreichen bzw. durch Qualifizierung optimiert werden können. - Umsetzung
Implementierung ist der „toughest part„. Entschlossenheit und Verhandlungsgeschick, nicht Sturheit, sind die Erfolgsfaktoren.
Versorgung des Prozesses mit Energie durch geschickten Umgang mit Einwänden und Widerständen; psychologische Interventionen
gegen den „Kulturschock„.
Die Fähigkeit, mit Einwänden und Widerständen professionell umzugehen, wird zum zentralen Erfolgsfaktor in der Umsetzung.
Die Bereitschaft zum ständigen „Infragestellen“ des Erreichten ist essentiell. Dabei sollte die Belastbarkeit der Mitarbeiter beachtet
werden: Prioritäten und realistische Zeitpläne helfen dabei.
Mentale Unterstützung der Kernmannschaft ist ein Ding, aber die in den Wandel investierte Willenskraft ein anderes – Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg
Selektieren Sie gleich am Anfang ein Kernteam, das den Willen mitbringt, sich durchzusetzen – und den Leidensdruck erlebt.
Überhaupt sollte niemals versucht werden, die Menschen zu ändern, denn dass das unmöglich ist, hat nicht nur Bismarck erkannt –
„Ich muß die Menschen nehmen, wie sie sind. Bessere krieg ich nicht“. - Leidensdruck
Bequemlichkeit und die Inseln der Seligen verhindern engagierte Neuorientierungen.
Der Leidensdruck muss allen Beteiligten so deutlich wie möglich spürbar sein, und daher zunächst oft hergestellt bzw. verstärkt werden
Zur Steigerung des Leidensdrucks ist es oft notwendig, die Konsequenzen nachvollziehbar auf die einzelnen Abteilungen/Positionen zu übertragen, um ein positives Veränderungsklima zu erzeugen. Was weiß die Fertigung konkret über die Welle der Enttäuschungen bei den
Kunden über die mangelnde Produktqualität, die der Vertrieb jeden Tag ausbadet? Hier helfen geschickte platzierte hausinterne Inszenierungen. - Eigenverantwortung
Die Mitarbeiter müssen lernen, eigenverantwortlich zu handeln und dabei von den Führungskräften voll unterstützt werden.
Jeder muss letztlich für sich selbst entscheiden, inwieweit er sich in der neuen Situation entfalten kann und will.
Die Führung hat die Pflicht, volle Information und den nötigen Support zur Verfügung zu stellen.
Respekt vor individuellen Entscheidungen hat hohe Signalwirkung im Unternehmen.
„Love it, change it or leave it“ – Die Organisation hat sich an den Markt anzupassen und nicht an ihre Mitglieder. - Umgang mit Fehlern
Jeder Fehler darf gemacht werden, aber immer nur ein einziges Mal.
Neue Situationen und neue Orientierungen haben Vorsichtigkeit und Tendenz zur Passivität, zum Altbewährten, zur Folge.
Die Mitarbeiter brauchen das Vertrauen in der Führung in ihre Kompetenz noch mehr als das ebenfalls notwendige Vertrauen in das
aktuelle Verhalten.
