Um den gesamten Planungsprozess zu verstehen, muss man eine Vogelperspektive einnehmen. Denn dann erkennt man die Zusammenhänge und das ein Unternehmen in ein multidimensionales Wirkungsnetz der umgebenden Märkte als Marktteilnehmer eingebettet ist. Diese Märkte sind:

• • Absatzmarkt,
  • Wettbewerbsmarkt,
  • Beschaffungsmarkt,
  • Rohstoffmarkt,
  • Technologiemarkt,
  • Arbeitsmarkt,
  • Kapitalmarkt,
  • Energiemarkt,
  • Immobilienmarkt

und dazu kommt noch die regulatorische Einbettung in Gesetze, Auflagen, politische Rahmenbedingungen und Fiskalpolitik. Ein Unternehmen agiert in diesem komplexen Geflecht und das Management ist permanent gefordert auf Veränderungen im Wirkungsnetz zu reagieren.

Wenn man die Fabrik und deren Produktion als ein komplexes und langlebiges Produkt sieht, versteht man, dass auch die Fabrik einem Lebenszyklus und Veränderungen unterliegt. Die Aufgabe des Management ist es, das Unternehmen bestmöglich durch die volatile Märkte zu navigieren. Auf Grund der Kapitalintensität der Textilproduktionstechnologie, werden Planungsfehler sehr kostspielig und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit oder sogar das Überleben eine Unternehmens.

Warum ist Planung nun so wichtig?

„Die Probleme beginnen immer am Beginn eines Prozesses, nicht am Ende!“

Am Anfang eines Prozesses steht also immer die Planung, wie auch im PDCA-Zyklus beschrieben – Plan, Do, Check, Act.

Die Planung drückt eine Art Idealvorstellung des Management aus, wie die Durchführung und das Ergebnis auszusehen hat. Die Ziele aus der Planung sollten also immer vom Management kommen, denn dann kann das Management Führungsstärke zeigen. Wir der Plan durch Störfaktoren in der Durchführung negativ beeinfluss, ist das Management als Controller des Prozesses gefragt, die Situation zu analysieren und entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Ein führungsstarkes Management akzeptiert, dass alles mal schneller oder langsamer im Wandel ist und kleineren oder massiven Veränderungen unterliegt.

Einteilung der Planung

Es gibt verschiedenen Arten den Planungsprozess im Unternehmen einzuteilen. In der klassischen Betriebswirtschaft wird die Planung hierarchisch unterteilt in

• • Strategische Planung (Langfristig > 5 Jahre)
    • Unternehmensplanung, wie Vision, Mission
    • Unternehmensstruktur, Standortplanung,
    • Finanzierungsplanung, Wirtschaftlichkeitsplanung
    • Riskmanagement
    • Strategische Zielsetzungen
    • Controlling
  • Taktische Planung (Mittelfristig 1-5 Jahre)
    • Produktplanung, Produktionsprogrammplanung
    • Prozessplanung
    • Fabrikplanung
    • Budgetplanung
    • Personalentwicklungsplan
    • Kundenentwicklungsplan
    • Lieferantenentwicklungsplan
    • Qualitätsplanung
    • Produktivitätsplanung
    • Investitionsplanung
    • Finanzplanung
  • Operative Planung (Kurzfristig < 1 Jahr)
    • Produktionsplanung
    • Auftragsplanung
    • Materialbedarfsplanung
    • Einkaufsplanung
    • Kapazitäts- und Reihenfolgeplanung
    • Personalbedarfsplanung
    • Logistikplanung
    • Liquiditätsplanung

Die Durchführung der Planung

Die Planung beginnt mit einer Modellbildung und der Frage, wie stellt sich das Management die Zukunft vor. Die Planung betrifft also die Zukunft und damit sind im Plan automatisch Unsicherheiten mit eingebaut. Nach der Modellbildung werden die Auswirkungen auf das Unternehmen simuliert und das Ergebnis analysiert. Dann kann in einer iterativen Schleife der Planungsprozesse, mit dem Beginn der Korrektur des Modelles wiederholt werden. Erst wenn man sich relativ sicher im Modell ist, dann werden die Planungsziele an die Verantwortlichen kommuniziert.

Das zukünftige Szenario basiert also auf Annahmen, Vorhersagen und Prognosen. Nach der Pareto-Regel kann man damit rechnen, dass wenn 20% der Vorhersagen eintreten, der Plan bereits zu 80% die Dinge korrekt abbildet.

„Versagst du in der Planung, planst du dein Versagen“

Zitat Benjamin Franklin

Besser also einen Plan haben, der nicht ganz korrekt ist, als gar keinen Plan.

Das Management geht im PDCA-Zyklus nach folgenden 2 Ansätze vor:

1.  Der Top-Down Ansatz (Planung)
   1. Hier werden die strategische, taktische und operative Ziele geplant und vorgegeben
   2. Zielen werden qualitativ (Was ist zu tun?) und quantitativ (Wieviel und bis wann ist es zu tun?) definiert
   3. Verantwortlichkeiten definieren (Wer hat es zu tun?)
2. Der Bottom-up Ansatz (Kontrolle)
   1. Begrenzungen in der technischen Machbarkeit
   2. Verfügbaren Ressourcen
   3. Innerbetriebliche  Störfaktoren und Auswirkungen von Marktveränderungen
   4. Erzielten Ergebnisse